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RSS订阅西门子是一个政治色彩很浓的企业，因此在裁员问题上不可能采取过于强硬的措施。
统一西门子？
柯菲德1987年进入西门子的营销部门，拥有德国伍兹堡大学战略管理博士学位和哥廷根大学商业管理与经济学硕士学位。他曾一手创立了西门子管理咨询公司，并担任西门子医疗工程集团执行副总裁。2001年，他出任西门子美国业务首席运营官，一年后升任CEO。2004年，柯菲德返回德国，并于2005年初正式从冯必乐手中接过西门子帅印。
一年前，几乎没有哪个分析师对柯菲德抱有充分的信心。面对着庞大异常的西门子，他不仅显得过于年轻，而且显得特别。尽管短短一年的时间还不足以让外界充分了解他，但无疑他正以富于个性的努力，试图在西门子留下自己的烙印。
柯菲德喜欢看GE前CEO韦尔奇的著作《赢》。这是自然而然的，从业务的跨度来说，西门子与GE都极为相似。从对未来发展方向的看法上，柯菲德与GE的伊梅尔特所见略同。比如，两人都认为医疗与清洁能源领域蕴藏着巨大机会。然而，在某些方面，两家公司又有明显差别。GE的员工少于西门子，但其利润总额和股票市值却比西门子高得多。在利润增长速度上，西门子也逊色于GE。
二者相比，西门子更像是一条宽阔的大河，以惯有的平稳缓缓向前流动。这与西门子大型联合企业的结构有一定关系，有分析师指出，在某种程度上，西门子像是一个诸侯割据的王国，只有极少数人才知道西门子还有共同的目标。
这个去年销售额达到915亿美元的庞大联合企业，业务分布在190个国家，涉足的领域包括电力、运输、自动化与控制、医疗、照明、建筑技术等。鲜为人知的是，它有两个总部：一个在慕尼黑，一个在柏林。
多年以来，不少人认为与GE相比，西门子只能列入次优企业之列。整个1990年代，就在西门子在劳工法规、高税收的雷区中缓慢穿行时，GE却成为享誉全球的明星企业。
柯菲德表示，在他的职业生涯中，大型联合企业的结构曾三度流行然后又过时，不过他认为西门子适合采取这种模式。在他看来，大型联合企业有其自身的优势。一个是能形成协力。他举例说，2001年美国遭受“9·11”恐怖袭击后，西门子正在为医疗业务研究模式识别技术的研发人员意识到，这一技术能运用到安全保卫领域，西门子的建筑设备公司随即开发建筑模式识别产品。大型联合企业的另一个优势是有利于争取到结构同样复杂的客户。他以机场为例：机场有多种需求，从安全设备到行李处理、冷却、加热、通信等等，在这些领域，西门子都有自己的技术，因此在竞标时更容易胜出。西门子还特地在德国纽伦堡附近建了一座模拟机场，以开发和测试各种机场设备和产品。
但柯菲德强调，大型联合企业要获得成功，组成联合企业的各个企业就必须成功，而且只有加强内部协作，其协力优势才能发挥出来。柯菲德提出让所有集团实现盈利正是针对前一个问题，为解决第二个问题，西门子推出了“同一个西门子”（Siemens One）战略，力求使西门子集团真正形成一个整体，增强核心竞争力。
不过，柯菲德又很谨慎地避免触犯到同在西门子屋檐下的各个集团的心理底线。“我并不是说一些集团过于独立了。”他说，“但我们需要指导原则，这也正是我们推行‘同一个西门子’战略的原因所在。”显然，他需要的是改良后的大型联合企业。他也正以其勇力，试图推动西门子这驾已有将近160年历史的古老战车快速前进。用短跑的速度跑下一个马拉松，这或许正是他的理想
马拉松爱好者柯菲德正在用高难度的目标，牵引着古老的西门子向前飞奔
西门子CEO柯菲德敢说，也敢做。一个著名的例子是，他一把抓起一名记者的诺基亚手机，扔到水里，然后对那名目瞪口呆的记者解释说：“我要把对手淹死！”当然，诺基亚没有被柯菲德淹死，反倒是柯菲德自己在上任后不久即把西门子的手机业务卖给了明基公司。
与传统德国商界领袖相比，48岁的柯菲德有许多不同之处。他年轻、口直心快，在一些人眼中甚至是傲慢自大。去年他曾以个人名义承诺，在2007年4月前使西门子所有12个集团都实现盈利。一些分析师认为，柯菲德不仅是在“自找苦吃”，而且是拿自己的前途冒险，因为西门子从未实现过所有集团都同时盈利。
没有耐性的马拉松爱好者
找苦吃其实符合柯菲德的个性，因为他是个马拉松爱好者。但是，不要期望在公司管理上他也会有马拉松式的耐性。
3月23日，西门子宣布进行重大人事调整，首席财务官、首席技术官和西门子通信集团总裁等被更换。此时距柯菲德上任刚过一年。
对于柯菲德来说，这是一次意义非凡的调整，它将为柯菲德下一步的施政进一步扫清障碍。原首席财务官、53岁的海因茨·诺伊贝格提前4个月退休，由48岁的乔·凯泽尔接任。诺伊贝格1989年进入西门子，1998年起任首席财务官。凯泽尔1980年进入西门子，2004年起任首席战略官。调整后，首席战略官由45岁的西门子（韩国）CEO 霍斯特·凯泽尔担任。
