无谓的咨询？ 旁观者也许更适合于“情境”式的决策

     业界有很多关于咨询业的笑话。印象最深的一个，说有位同学做一家南方公司的case，每次飞过去，客户都会派一位司机开车来接他。他坐在车上，总觉得毛骨悚然。原来他做了两个星期，就提出一个方案，把公司行政部全部裁撤，包括这位司机。所以他担心司机要跟他同归于尽。
     担惊受怕几次之后，这位同学突然醒悟：我才到公司两个星期，就知道公司行政部人浮于事，老板管理这么多年，难道不知道吗？我怕司机跟我同归于尽，老板难道不怕吗？也有感情，总之他下不了手，让咨询公司来扮恶人。想通之后，做完这个case，他就辞职转行，再不做咨询。
     由于过往经历，我对咨询业也常抱怀疑的态度：战略作为企业的核心，高管的职责，是否能够外包？所谓管理和执行，应当连绵不绝，但是项目的周期却比企业的生命短暂得多。而很多本土咨询公司，说得难听，就是忽悠……波士顿咨询的CEO汉斯—保罗·博克纳访华期间，我有机会和他交流时，就是带着这些疑问有意“找碴”去。
     虽然时间短暂，不能充分交流，但汉斯的解答还算令人满意。令人满意，并不是因为他给出了完美的答案，正相反，他很坦率地承认咨询公司的局限，但在这些局限之内也有咨询业不可替代的价值。与高人一席话，胜读两本管理书。现在就将我的一点心得与大家分享。
     常常能听到管理者如是抱怨：常常是顾问会什么，他就提出什么解决方案。结果是企业反而要先判断需要什么解决方案，再来找顾问。言下之意，“我如果知道需要什么解决方案，为什么还要找顾问呢？”
     但也许知易行难。旁观者也许更适合于“情境”式的决策，而涉及到企业长远的战略和复杂的业务决策，如果高管，特别是CEO本人都糊涂，要么说明不称职，要么确实这件事太难，别人也不可能清楚。更何况咨询公司只是短期地介入，掌握信息的质和量都不充分。
     现实的误区却是：管理层感觉到“什么地方不对劲”，他们既不能也不愿去弄清楚，而是简单地把球踢给咨询公司。就像中大奖，如果咨询公司正好“会”，当然皆大欢喜，但如果“会什么”和“是什么”是两码事，最终必然就像某著名咨询公司“兵败XX”的案例，多年以后大家还争吵不休，到底是谁的错。即使咨询公司有错，客户为什么将错就错呢？
     管理层已经做出判断需要什么解决方案，还要找顾问，主要有这样几个理由：其一，如同开篇的那个故事，下不了手。如同《麦肯锡方法》所言：在你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际是在看人。当你对这些框图做出某种改变时，你便改变了某些人的生活。
     当我问到汉斯先生如何应付客户的公司政治时，他并没有回避这个问题，也没有像一些本土咨询公司那样津津乐道。按我的理解，他主张“退一步进两步”，在政治上要对既得利益者有所妥协，甚至不排除为他们“设计一个新的职位”。但这是为了推进组织和战略的转型。
     其二，在我看来，也更重要，是保证了管理的弹性。众多企业已经习惯于融资，但却没有融“知”的意识。编入工资单的管理人员就相当于“自有知本”。在某些需求暴涨的时刻，自有“知本”会严重不足。这时咨询公司就相当于一家“银行”。如果这样理解，上面的问题就很简单。没有一家公司在融资时会问银行：你觉得我该借多少钱，投资什么项目合适？
     如同公司财务的原则，好的CEO应该能妥善处理好自有和借贷来的知本的比例。汉斯先生重点提到新的时代是变化的时代。做过信息化的人都知道，新旧系统切换可谓非常“艰险”，有个比喻大意是说在高速公路上边高速行驶边换轮胎。显然，在原有的司机之外，还需要找人去换轮胎。换完轮胎，他就得下车。但是，再换轮胎的时候呢？特别是间歇很短，并且越来越短。
     所以汉斯所讲的“与客户共进”，“为客户量身定制”就不像字面看去那么简单。首先，一个巴掌拍不响，其次，也关系到采用咨询的取向：是短期地雇一家声名显赫的大公司，里面一水儿海归和MBA，带来“国际化意识”，并向外界显示公司的“品味”，还是找一家长期合作的小公司，知根知底，随叫随到？
     而且可以预料，企业借贷知本的数量和种类会越来越多。我特意问到汉斯，如果客户需要从战略到财务、营销、人力资源、信息技术等等全套解决方案，怎么办？他回答波士顿咨询不仅仅是人们所谓的“战略咨询”公司，还有多方面的业务，此外也能按照客户的需求整合相关的供应商。也许这意味着咨询业的一种新趋势，同样要面对安排自有和借贷知本的问题。